[사업 포트폴리오] - 두 번째 이야기

두 번째는 보완성(complements)인데 이것은 기존의 제품과 서비스를 중심으로 새로운 보완적인 제품과 서비스를 만들어냄으로써 가치를 창출하는 방안이다. 지금까지 각 사업부의 목표는 개별 제품 혹은 서비스에 맞춰져 있었다. 하지만 아마존과 같은 기업들은 보완성 (complements) 전략을 통해서 새로운 제품과 서비스를 확대해 나가고 있다. 이렇게 보완성(complements)에 기반한 전략은 '면도기와 면도날 전략(razor & blade strategy) 불린다. 면도기와 면도날 전략(razor & blade strategy)은 면도기의 역할을 하는 상품을 개발해서 시장에 정착시킨 뒤, 면도날에 해당하는 새로운 제품과 서비스를 개발해서 시장에서 지속해서 이익을 창출하는 사업 포트폴리오 전략을 의미한다. 그 대표적 예로는 아마존의 Kindle이 있다. 아마존은 Kindle의 이익을 극대화하는 것이 아니라, Kindle을 면도기로 만들어서 면도날에 해당하는 ebook들의 판매를 증가시키고 지속적인 이익을 창출하고 있다.

아마존은 이 밖에도 아마존 프라임(amazon prime) 서비스라는 면도기를 시장에 출시하고 정착시킨 뒤, 다양한 새로운 서비스들을 면도날로써 결합하는 전략을 펼치고 있다. 예를 들어 아마존은 필 팩(pill pack)이라는 온라인 약국을 1조 원에 인수해서 아마존 프라임 서비스와 접목하였다. 이를 통해서 아마존은 아마존 프라임 서비스의 고객들에게 새로운 온라인 약국 서비스를 포함한 헬스 서비스를 제공하는 새로운 가치를 창출한 것이다.

2. 사업 포트폴리오상의 자원배분: BCG 도표(BCG Matrix) 
기업은 자사의 사업 포트폴리오를 구성하고 나면 사업 포트폴리오의 전략사업부들을 성장 가능성과 자원의 수요 정도에 따라 평가하고 자원을 적절히 배분해야 한다. 전략사업부 간의 자원의 배분을 돕기 위해 여러 가지 포트폴리오분석 기법이 개발되었다. 여기서는 그중에서 가장 잘 알려진 BCG 도표(BCG matrix)를 소개하기로 한다. 

보스턴 경영 자문회사(BCG, Boston Consulting Group)에서 개발한 BCG 도표는 기업의 각 전략사업부를 시장 성장률(market growth rate)과 상대적 시장점유율(relative market share)의 두 가지 차원에서 분류한다. 그래프에서 원의 크기는 각 전략사업부의 판매량에 비례한다. 시장 성장률은 전략사업부(SBU)가 속해 있는 시 장 산업의 연간 성장률을 표시하며 그 시장· 산업의 매력도의 척도라고 볼 수 있다. 보통 10%를 기준으로 하여 그 이상이면 고성장이라 하고, 그 이하면 저성장이라고 하나, 이는 기업이 처한 시장 상황에 따라 달라질 수 있다. 상대적 시장점유율은 해당 SBU의 시장점유율 그 산업에서의 최대 경쟁사의 시장점유율을 말하며 그 산업에서의 그 SBU의 비중을 나타내 준다. 따라서 어느 SBU의 상대적 시장점유율이 0.1이면 그 SBU는 최대 경쟁자의 시장점유율의 10%에 해당하는 시장점유율을 갖고 있다는 뜻이다.

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그러나 상대적 시장점유율이 10이면 그 SBU는 최대의 시장점유율을 갖고 있을 뿐만 아니라 바로 그다음의 경쟁자보다도 시장에서 10배나 더 많이 판매한다는 뜻이다. BCG 도표는 성장성과 점유율이 기업의 현금흐름과 관계가 있다고 가정하고 있다. 우선 시장의 성장률이 높으면 시설 및 운전자본에 대한 투자가 많이 필요하므로 성장률이 높을수록 자금의 유출도 늘어난다. 그리고 시장점유율이 높을수록 수익성이 올라간다는 연구 결과가 많이 나와 있다. 그러므로 시장점유율이 높을수록 현금이 많이 들어온다고 보는 것이다. SBU는 성장성과 점유율을 기준으로 네 가지로 구분된다. 
① 스타(star): 시장성장률이 높고 상대적 시장점유율도 높은 전략사업부를 말한다. 여기에 속한 전략사업부는 빠른 성장을 뒷받침하기 위하여 많은 자금이 필요하다. 

어느 시점에 가서 성장률이 둔화하여 돈줄(cash cow)이 되면 다른 전략사업부에 자금을 공급할 수 있게 된다. 
② 돈줄(cash cow): 성장률은 낮으나 시장점유율이 높은 전략사업부를 말한다. 여기에 속하는 전략사업부는 자체뿐 아니라 다른 전략사업부가 필요로 하는 자금을 공급하여 주는 역할을 한다. 앞서 롯데백화점 사례에서 국내 사업부는 '돈 줄'이라고 볼 수 있다. 이미 포화상태에 있는 국내 백화점 시장에서 확실한 우위를 점하고 있는 롯데백화점은 이제 다른 사업부에 자금을 대주는 기능을 담당할 수 있기 때문이다.
 ③ 물음표(question mark): 성장률은 높으나 시장점유율이 낮은 사업부를 말한다. 시장점유율을 증가시키는 것은 물론 유지하는 데도 많은 자금이 소요된다. 따라서 경영자는 자금과 마케팅 노력을 집중적으로 투입하여 스타 방향으로 이전 시킬 것인가, 여의찮으면 시장을 포기할 것인가를 아주 신중히 결정해야 한다. 롯데백화점 사례에서 해외 사업부가 바로 이러한 '물음표'에 해당한다. 

 

④ 골칫거리(dog): 성장률이나 시장점유율이 모두 낮은 전략사업부를 일컬으며 자체에서 필요로 하는 자금은 어느 정도 조달할 수가 있다. 그러나 산업이 성숙기 내지는 쇠퇴기로 접어들었고 기업의 산업 내에서의 위치도 불리하므로 가능하면 자금을 더 투입하지 않고 현금의 유입을 극대화하려는 정책을 쓰게 된다. 
 이렇듯 SBU는 기준사업부와 자금의 바람직스러운 이동 방향을 보여 준다. 최고경영자는 돈줄로부터 나오는 여유자금을 주주들에게 배당하거나 연구개발에 투자하거나 희망이 있는 물음표에 투자하여 이것을 스타의 위치로 옮기든가 혹은 스타에 투자하여 그 위치를 유지하도록 해야 한다. 그러면 물음표는 스타로 옮겨가고 스타의 자리에 있던 전략사업부는 시장의 성장률이 낮아지면서 돈줄이 되어 자금의 원천이 될 것이다.